分享嘉宾：林剑
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“时堂 showroom shanghai”堂主
时装评论国内先锋人士
分享内容：
很荣幸能被潮叔邀请，在这里和大家做分享。
最近几年中国服装圈被提及最多的就是潮流和设计师时装了，所以我今天分享的主题是“多品牌集合店，时装零售的逆袭”
我们首先从破题开始，首先要解释一下，时堂是个什么鬼？为啥有资格来讲这个？
然后从宏观的角度来讲讲目前集合店业态以及设计师品牌在服装产业里的位置。
时堂简介：
时堂是一个设计师品牌的展会，是设计师服装品牌扎堆一起订货的平台。这么传统的商业模式不仅一炮打响发展到今天，而且还能日益做大实在令人惊讶，其实回望最初做这个决定的时候，想想也是有些草率。
这个图比较直观，2014年是上海时装周的分水岭。
时装周是设计师品牌生态最重要的生态环节，所谓国际四大时装周，大家面上看到的都是show，其实真正在支撑时装周体系的是各种商贸展和showroom，没有商贸，仅仅是show是没有生命力的。
所以2014年4月是时堂创立的日子。之前的上海时装周只有零星的show，不成气候。
时堂是中国第一个开始做设计师商贸平台的，那时整个中国设计师品牌也刚刚起步。
到现在为止，每次上海时装周有三大展，一个是时装周官方的mode展，一个是时堂，一个是ontime show，再加上无数中小型的showroom才汇聚成所谓“亚洲最大订货季”，一举奠定上海时装周在世界时装周版图上的地位。
当然，世范围的每个时装周有其各自的定位：巴黎是全世界买手集中地；米兰是意大利大牌以及最成功的商贸展；伦敦学生气比较重；纽约主要针对北美市场。对于上海时装周来说是要做世界第五大时装周，其实这非常简单，能很好的辐射中国内地市场就已经是一个了不起的时装周了。
就时堂的经验来说，韩国品牌和日本品牌在这里聚集很多。它们是高度认可中国市场的价值且离我们最近的时尚殿堂。
这张图很有价值，是2014年4月16日第一届时堂所有设计师的合影。拍摄这张照片的不是时尚杂志，而是潮流杂志《milk》。所以我们一开始便和潮流圈有一点点交集。
原本我们的想法不过是拉上七八个相熟的设计师朋友，一起共用一个空间，以群体的面貌面对国内的买手店客户。现在回想起来非常荒谬，当时我们什么也不懂，手里也没有买手数据，凡是邀约的设计师朋友几乎都是无条件地信任我们，仅凭一句虚头巴脑的口号：“跟着时堂，吃香喝辣”。
最初计划的设计师阵容迅速满员。可能因为圈子很小，消息不胫而走，立刻围拢来一堆设计师。于是最终落定为26个设计师品牌。那一年参加时堂的品牌中，如今上亿元年营业额规模的班晓雪和吕燕都还只是刚处于起步阶段的初创品牌。
经过6年的发展，我们也梳理了一下中国设计师品牌的创业基因，如下图：
学生创业：大多是有留学背景的设计师回国创业，产业根基比较浅但创意灵光。
我们来同时对比看一下这张图：
根据不同的设计师品牌创业背景，我梳理了一下各自的资源和能力强项。这五个维度的考量标准是时堂内部的评价品牌标准。
商业品牌设计师创业：案例有曾经在例外的班晓雪，以及美特斯邦威副总裁尹剑侠创立的uooyaa。
他们相对对市场了解更深一些，供应链协作体系也更成熟，所以成功的几率会大很多，这也是目前我们能看到的能迅速发展起来的一个类别。
创意阶层跨界创业：案例是吕燕，她本身是超模出身，娱乐圈资源丰富。但我要重点提一下她，她能迅速成长起来不仅仅是她的娱乐圈资源，早期更有晨风集团的供应链支持，更难能可贵的是，她学习能力一流，而且吃得起苦。我经常刷到她早上6点的朋友圈，看到她在火车站发条消息说在去工厂的路上。晨风集团对设计师品牌的投入第一个案例能碰到吕燕，真是捡了个宝，都知道吕燕资源丰富，谁知道她又能吃苦呢？之后晨风想复制这一经验，都没有成功。
商业品牌内部孵化：对于商业品牌来说，内部孵化也是趋势。whm是素然公司的孵化的设计师品牌，fiona chen是安正集团内部孵化的设计师品牌。
我个人不太看好这一类，会太依赖于原有公司的体系，甚至在初创期便有太多大公司效率不高的毛病。
供应链内部孵化：大多见于爸爸是搞供应链的，儿子女儿有留学背景，不甘心一辈子干低附加值的事。
其实我们很喜欢这一类。设计师品牌发展到目前地步，确实到了得供应链者得天下的时候，尤其是疫情期间，零售商手里流水不足，下一季采购预算不够，能做小订单且快反补货能力增加的设计师品牌一定可以在下半年跑赢大盘。
零售终端孵化：接下来的类别比较有趣，是零售终端的孵化。以youwei这个品牌为例，原来是开散货店，上海曾开有10家店。充分了解自己的消费者，是从消费者的角度来创业和组织设计的。后来youwei品牌做大后，索性把零售店铺关闭专心做品牌。
很多买手店也蠢蠢欲动，想要做自营品牌。大家如果了解设计师品牌订货策略的话应该会知道，这个批发模式的利润率不算高，做不起传统百货的高扣点，自营品牌的利润率高，会是一个利润的很好的补充。
但由于基因的原因，擅长零售的企业在真正开始做品牌后，也没有它们想得那么容易。
设计工作室升级转型：最后一个类别是设计工作室的转型，这是个需要对上下游都精通才玩的起来的模式，讲得通俗点就是，批发档口开始向品牌化发展了。
这里举的两个例子都曾在南油有过不俗的业绩。如今做自己的品牌也是风生水起。他们了解市场，实操经验丰富至极。但他们的痛点在于如何洗白自己，非常不喜欢让别人提自己曾是做档口出身的。
我个人认为这只是商业的轮回。日博集团20年前也是做档口的，然后把优质客户筛选出来，扶持他们做品牌经销商，这才稳步把自己做到今天的位置。
虽然概念在换，但商业的底层逻辑从来没有变化。
这张图比较直观地能看到时堂品牌的年营业额规模的对比。小球是2014年我们刚做时堂时品牌全部加起来的年营业额不过4400万，去年这个时候，时堂品牌的年营业额规模已经达到22亿了，差了50倍。
所以，这个细分市场真的是一直在成长的。
去年10月，我们的规模又涨到了60亿
一共有167个品牌，男装我们基本放弃了。从第一年开始我就预判男装是下一个风口，可这么多年过去了，猪都死了。男装还是占到20%比例，但相信我，设计师男装都是卖给女人的。童装也是一个坑，我也预判童装是下一个风口，但看看商场童装楼层的份额，怎么都是整层楼里比较差的。
上亿的品牌占25%。其实3个亿目前就是一个天花板，毕竟是设计师品牌，风格独特，受众相对也小，全国开到100家店基本就是个天花板了。再扩大销售，整体价格策略和风格都要调整到另一个赛道了。我们也有上十亿的规模的品牌，不过之前可能是淘品牌，想要转到线下来。
这个图，是举例曾经在时堂的品牌，目前已经上亿规模的。
大家有兴趣可以逛逛上海的久光百货4楼，基本上最近两三年新进的女装品牌有一半都曾在时堂练过摊。
为啥多品牌集合店是时装零售的逆袭？
2019年社会消费品零售大盘增长8%，服装类别只有2.9%。线上服装零售是强劲的，而传统商业品牌是萎缩的，那这个2.9%哪里来的呢？
下半年还好一点，秋冬季是服装零售大季，上半年数据更可怕，排名倒数第二，只比汽车高一点点。
根据赢商网的数据，仅就集合店业态在商场服饰零售品类中的占比就可以看到，2018年是个增长期。我虽然还没看到2019年的，但我相信，这个比例会增长更高
整体单一品牌的服装零售，女装依然强劲，但其他都在萎缩。一枝独秀的还是集合店。集合店卖啥货？设计师品牌产品。
我们看一个时堂自己的数据分析能很明白地看清楚整个渠道的变迁：
早期时堂刚创立的时候，所谓media hype加持，大家都觉得设计师品牌的春天到了。
但入场的都是“爱好者”，喜欢服装的普通有钱人，没有零售经验又想当买手店的店主。
过了两三年后，大家发现玩不下去了，于是就有了一个低潮，第一波开店潮宣告完蛋。
目前真正在支撑整个细分品类的都是传统经销商代理商。他们跟着传统品牌干了20年，手里也有钱，了解当地市场，但干了半天品牌也不是自己的，没啥存在感，设计师品牌给了他们翻身做主人的感觉。
集合店零售品牌本身是自己的，又能自主选择货品，设计师都跪舔，能不开心嘛？哪怕利润率低一点也干。
他们的入场是让整个设计师品牌细分市场理性化的标志。最早入场的经销商代理商都曾是例外、德诗的客户，他们更能理解设计师产品，所以最早收割了一波。
接下来我来给大家梳理一下集合店的品类：
首先我们按dna来分。我比较讲究dna是为啥？因为中国品牌没有品牌价值的原因就是怎么赚钱怎么来，或抄或低价，很少有人从真正自己dna出发来盘点自己的资源，并将自己品牌进行人格化，来贯彻自己的经营。对潮流品牌来说也是如此，前些天大家的分享的主旨也是，潮流圈一窝蜂的多，没有多少人会思考文化。
我觉得任何文化都不要脱离自己的dna，是什么环境造就的就是造就什么样的人格，每一种人格都有各自的魅力，关键是否能贯彻进自己的品牌运营，不随波逐流。
按dna来分的话，第一种类型我称为“洋和尚”，就是早期香港集合店进入内地，比如连卡佛、it、joyce。后来老佛爷百货和意大利的10 corso como都进来了。他们是最早把设计师品牌集合店形式带进来的，但最大的问题是同质化非常严重，那么小众的一个类别怎么容得下那么多店铺？目前这些洋和尚或多或少都有水土不服的问题。
第二个类别我称为“孙悟空”，是石头缝里蹦出来的，完全没有零售背景。最早做中国设计师集合店的是媒体人洪晃，她在北京三里屯开了家bnc（brand new china），名字很不错，她开业前一天的晚上还在自己摸索怎么用进销存系统。现在比较有名的labelhood，之前叫“栋梁”，也是做广告公司的小朋友自己创业的。这一类的店铺我很尊敬，真的是啥都不懂凭情怀硬做，但活下来的真的很少。零售毕竟是一个非常理性的行为，而不是人人都幻想自己能做时尚界的女魔头。还有深圳的darkmoss，也是时装爱好者出身。但特别之处在于，很早就开启了“人设型”销售模式，老板娘自己穿衣服po朋友圈，一半都是微信卖出去的。
所以你们看，还是回到了dna，要认真对待自己的dna，知道自己资源在哪里。对零售来说，不了解目标客户，先把店开出去，慢慢积累，就是找死。
第三类，就是我说的有一定零售经验的买家入场了。武汉的hch是例外20年的代理商，自己做买手店，曾创造过一年3000万的营业额。大家想想大江南北有多少街铺散货店？他们曾经都出没在深圳南油、广州红棉、杭州四季青。如今这一套也不行了，客户越来越追求有品牌附加值的产品，他们纷纷转入设计师产品。这一类客户，真的多如牛毛。是真正支撑起这个细分市场的主体。
此外，还有一个“打怪升级”的特例，是代购。我们有个舟山的客户，之前是舟山最大的代购。后来巴黎的上家被抓了，她就不敢明目张胆代购名牌包包了。但客户都在手里，卖什么不是卖。她就索性开起了买手店。
在我们的数据中，江浙一带的买手店多如牛毛，数量上绝对占领全国半壁江山。然后就是沿长江一路往西，都是重镇。全国集合店最发达的地区，呈丁字形分布
最后一类是超级英雄，指的是这些集合店都有很厉害的背景，不是大企业就是投资充沛的现金背景。
mdc是玛丝菲尔的买手店，balancing是百联集团的买手店，名堂是idg领投，都是雄厚资金背景，其实都不成功。零售，尤其是中高价格带的零售，需要对市场的深耕，不是靠简单资源复制就可以成功。
大家想想，全世界最成功的百货是啥？伦敦的selfridges，harrods，巴黎的老佛爷，这些都多少年了？客户消费行为的数据积累多少年了？
模式驱动只能放在快消品上，很难在中高价格带产品上有效，不了解客户，仅仅靠花拳绣腿，没戏。
但高素质的买手，也是靠运营数据的积累来成就的，哪怕在同一个城市，换了一个location，换一个营业面积的规模，都很好用。高素质的买手的核心在于数据分析以及趋势预判。
d2c更是如此，在资本的迅速推动下疯狂开店，但单店业绩还来不及沉淀和发展就已经因为资金链玩完了。
名堂也可以说一下，老板也是我媒体同行，整个商业逻辑都对，就是来不及沉淀。
模式没有变化，运营就是这样的，计划、去做，修正、再计划，这个是正常的经营逻辑，selfridges可以分配出去一定的试错比例，并不是全盘一下子否定的，真正主流渠道，比如大百货，账期长达1年，品牌资金周转率很低，有多少品牌是被大百货的账期活活拖死的。
按采购来源分类。分为国际设计师品牌集合店，国内设计师品牌集合店，混合采购品牌集合店。
原来坚定的国际设计师品牌集合店，买手都没有去巴黎，看图下订单，订单量直接腰斩。混采还是我个人比较推荐的模式。但国际体系太成熟，国内零售体系那么灵活，反应那么快速，国际品牌基本没法玩。但国际品牌形象在，可以作为引流产品，实际的转换还是要靠国内品牌。
接下来按品类分类。分为女装集合店，男装集合店，配饰集合店和生活方式集合店。
有消费者社交传播力不够，有社交传播力的消费力不够。这个是两难。建议想要进入这个零售市场的，要充分考虑自己的商品组合，兼顾两者。
从规模来说也有如下的分类。单一店铺，区域连锁，全国连锁和精品百货。
这个分类就不展开了，任何不深耕本地市场的都是耍流氓。中国那么大，东西南北市场都要割裂开来看，连气候条件都不一样，怎么可能一个粗暴的商品策略打全国？电商讲千人千面，线下零售要讲一店一策。
吓人吗？每一家线下店，都要讲自己的策略，什么工作量但这就是现实。
